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    Geschäftsbericht Konzern 2018
    Strategie und Steuerungssystem

    Der Markt von Krones wächst relativ stabil. Langfristig sollten die Zuwachsraten oberhalb des weltweiten BIP-Wachstums liegen. Neben den großen Wettbewerbern konkurrieren viele kleine Anbieter um Aufträge. Die meisten dieser Wettbewerber bieten Produkte für Teilbereiche der Getränkeherstellung,-abfüllung und -verpackung an, oder sind auf bestimmte Regionen fokussiert.


    Krones ist mit seinem weltweiten Komplettangebot sehr gut positioniert. Wir bieten den Kunden aus der Liquid Food-Industrie alles aus einer Hand an, von Produkten für die Getränkeherstellung über die Abfüllung bis hin zur Verpackung. Darüber hinaus ergänzen die Bereiche Intralogistik, Informationstechnologie sowie ein hochwertiger Service das Portfolio. Krones will seine gute Marktstellung im Kernsegment Abfüll- und Verpackungstechnik verteidigen und in der Prozesstechnik/Getränkeherstellung deutlich verbessern.

    Neben den Chancen, die der Markt bietet, gibt es für Krones große Herausforderungen zu bewältigen. Politische Unsicherheiten, Handelskonflikte und wirtschaftliche Krisen in einzelnen Ländern und Regionen sorgen für Unsicherheit. Auch der Kampf um Aufträge wird intensiv bleiben, da der Wettbewerbsdruck nicht nachlässt. Auf der Kundenseite führen Übernahmen und Fusionen zu stärkerer Einkaufsmacht und teilweise zu Investitionsverschiebungen.

    Außerdem werden die fortschreitende Digitalisierung und Vernetzung der Produktion unseren Markt und Geschäftsmodelle nachhaltig verändern und Investitionen erfordern.

    7/8/22 bleibt mittelfristiges Ziel

    Krones hat sich ambitionierte mittelfristige Finanzziele gesetzt, um die Marktposition zu festigen. 7/8/22 steht für

    • 7 % durchschnittliches Umsatzwachstum pro Jahr
    • 8 % Umsatzrendite vor Steuern (EBT-Marge)
    • 22 % bei der Kennzahl Working Capital im Verhältnis zum Umsatz
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    Aufgrund verschiedener Herausforderungen, wie den kontinuierlich steigenden Kosten für Material und Personal sowie der anhaltend hohen Investitionen in die Zukunft des Unternehmens, wird es länger dauern, bis die mittelfristigen Ziele erreicht werden.

     

    Chancen des Marktes nutzen

    Damit Krones mittelfristig stärker wächst als die Weltwirtschaft, die nach Schätzungen des IWF 2019 und 2020 um rund 3,5 % zulegen soll, müssen wir die Chancen, die unser Markt bietet, gezielt nutzen. Hierfür baut Krones in den Märkten, in denen der Getränkekonsum überdurchschnittlich zulegt, vor allem in Afrika und Asien, das Geschäft aus. Ein weiterer Wachstumstreiber ist die stark zunehmende Produktvielfalt. Sowohl die Getränke- als auch die Verpackungsarten nehmen stetig zu. Die Kunden fordern daher Maschinen und Anlagen, die flexibel einsetzbar sind. Von diesem attraktiven Marktsegment will Krones mit seinen technologisch anspruchsvollen Produkten profitieren.

    Neben den internen Wachstumsinitiativen werden Firmenzukäufe weiter zum Wachstum beitragen. Wir haben auch im abgelaufenen Geschäftsjahr einige Akquisitionen getätigt, hauptsächlich in der Prozesstechnik. Genauso wichtig wie der Kauf ist die schnelle Integration der übernommenen Firmen. Wir wollen die Akquisitionen im Krones Konzern zügig weiterentwickeln und so das »eingekaufte« interne Wachstum beschleunigen. Rund 2 % des jährlichen Umsatzwachstums sollen mittelfristig Akquisitionen beisteuern.

    Innovationen sichern künftiges Wachstum

    Innovationen bilden bei Krones die Basis für nachhaltiges Wachstum. Impulse für neue Produkte und Dienstleistungen erhalten wir von unseren Kunden. Aber auch unsere Mitarbeiter sind bekannt für ihre Innovationskraft. Bei allen Neuentwicklungen in unserem Haus steht der Kundennutzen an erster Stelle. Wir wollen nicht nur in den drei Säulen Prozesstechnik/Getränkeherstellung, Abfüllung und Verpackung sowie Intralogistik mit neuen Produkten punkten. Auch innovative Service-Dienstleistungen sowie die IT- und Digitalisierungs-Lösungen sollen zum geplanten Wachstum beitragen.

    Eine der Stärken liegt in der langfristigen Ausrichtung unserer Innovationsstrategie. Es dauert oftmals mehrere Jahre bis unsere Produkte den Markt nachhaltig erobern. Das erfordert einen langen Atem. Aber diese Nachhaltigkeit zahlt sich aus. Beispiele hierfür gibt es genügend. So hat sich unser extrem platzsparender und leistungsfähiger ErgoBloc L, den wir auf der drinktec 2011 erstmalig vorstellten, nach einer gewissen Anlaufzeit zu einem Bestseller entwickelt. 2018 haben wir bereits den 250. ErgoBloc L ausgeliefert. Auch unser Aseptik-Portfolio, das wir seit Jahren mit neuen Entwicklungen erweitern, nimmt Fahrt auf. Stellvertretend hierfür steht der Contiform AseptBloc, den Großkunden verstärkt ordern und den wir im laufenden Jahr auch auf dem asiatischen und US-Markt positionieren werden.

    Ein weiterer wichtiger Baustein der Innnovationsstrategie von Krones ist der Aufbau eines Innovationsnetzwerks. Durch die enge Zusammenarbeit mit Hochschulen und Universitäten, Forschungs-Einrichtungen sowie Start-Ups wollen wir Produkte und Lösungen für die Digitalisierung der Getränkeindustrie entwickeln. Innovative Produkte entstehen heute nicht mehr abgeschottet in den Entwicklungsabteilungen, sondern innerhalb offener Netzwerke, in denen auch das Wissen anderer Branchen und Fachbereiche genutzt wird.

    Ausbau des Global Footprint im House of Krones

    Krones hat sein Geschäftsmodell mit dem »House of Krones« auf die Kundenbedürfnisse und die moderne Getränkefabrik abgestimmt.

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    Unser Kernsegment Abfüll- und Verpackungstechnik wollen wir künftig weiter stärken. Hierzu werden wir unseren Global Footprint vergrößern und die internationale Wertschöpfung steigern. Ein wichtiger Schritt hierfür ist unser neuer Produktionsstandort im ungarischen Debrecen. Dort wollen wir ab der zweiten Jahreshälfte 2019 mit rund 500 Mitarbeitern Montagen durchführen, in erster Linie für die Transporttechnik. An unserem chinesischen Standort in Taicang werden wir die ausgebauten Kapazitäten in den kommenden Jahren zügig auslasten. So können wir den chinesischen und asiatischen Markt zunehmend aus der Region beliefern.

    Die Abfüll- und Verpackungstechnik als umsatzstärkste Säule des »House of Krones« sollte weiter zulegen und von den stetig steigenden Anforderungen der Kunden profitieren. Diese setzen vor allem auf hohe Effizienz und Flexibilität der Anlagen. Hier ist Krones mit seinen technologisch führenden Produkten gut positioniert.

    Die Diskussion um Plastikverpackungen nimmt Krones sehr ernst. Deshalb bieten wir seit vielen Jahren Anlagen zum hochwertigen PET-Recycling an. Wir haben zehn Anlagen erfolgreich bei Kunden im Einsatz und erwarten auch weiterhin eine rege Nachfrage. Aber nicht nur beim PET-Recycling ist Krones Vorreiter, auch beim sparsamen Umgang mit Kunststoffen bei der Flaschenherstellung sowie in der Verpackungstechnik nimmt Krones eine führende Rolle ein.

    Die Säule Prozesstechnik soll mittelfristig weiter wachsen und die Ertragskraft signifikant verbessern. Im umsatzstarken Brauereigeschäft wollen wir die Auftragsqualität und somit die Profitabilität steigern. Wir werden unsere Kapazitäten lokal erweitern und somit noch besser auf die Marktanforderungen eingehen. Ein weiterer Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg dieses Segments liegt im Ausbau der regionalen Struktur und dem Aufbau internationaler Hubs. Vor allem die mittleren und kleineren Aufträge, auf die wir uns künftig noch mehr konzentrieren wollen, lassen sich von den Regionen aus schneller und kosteneffektiver abwickeln. Das beginnt bei der Angebotserstellung und geht über den Einkauf, das Engineering und die Montage bis hin zum Management. All diese Kompetenzen wollen wir weltweit in unseren Hubs aufbauen. Mit den Zukäufen der US-Unternehmen W.M. Sprinkman Corp., Trans-Market sowie Javlyn sind wir in der Region Nordamerika in diesem Segment stark vertreten. Durch die Übernahme der Shanghai Xiatong Equipment sind wir in China in der Prozesstechnik gut aufgestellt. Mittelfristig wollen wir auch andere Regionen mit Zukäufen stärken.

    Der Bereich Intralogistik ist ebenfalls eine tragende Säule des House of Krones sowie ein bedeutender Bestandteil der digitalen Getränkefabrik. Sie ist für unsere Kunden sehr wichtig, weil sie damit die Komplexität in ihren Produkten verstärkt beherrschen und die Materialflüsse optimal steuern können. Zudem hilft die Intralogistik, die zunehmende Anzahl verschiedener Verpackungsvarianten vernünftig zu steuern und zu verteilen.

    Krones ist in der Intralogistik mit der System Logistics und unserem Inhouse-Spezialisten für anspruchsvolle Intralogistik-Projekte gut positioniert. Um die hohen Wachstumschancen des Marktes zu nutzen, will sich Krones künftig in diesem Bereich noch stärker internationalisieren und das Produktportfolio weiter ausbauen.

    Digitalisierung der Getränkefabrik aktiv gestalten

    Die Digitalisierung in der Getränkefabrik bietet mittel- bis langfristig große Chancen. Krones ist als Komplettanbieter in einer sehr guten Position, weil wir die Material- und Datenflüsse entlang des gesamten Produktionsprozesses beim Kunden erfassen können. Mit den daraus gewonnenen Daten lassen sich neue Produkte und Services für den LCS -Bereich entwickeln, die beim Kunden nachhaltig Mehrwert schaffen. Ein Beispiel hierfür ist die vorausschauende Wartung (Predictive Maintanance) von Maschinen und Anlagen mit Hilfe einer ausgeklügelten Datenanalyse. Da Probleme bei Bauteilen durch die Auswertung der Produktionsdaten frühzeitig erkannt werden, erspart sich der Kunde teure Ausfall- und Stillstandzeiten.

    Bei unserer Tochter Syskron haben wir unsere Digitalisierungskompetenzen gebündelt. Mittlerweile arbeiten dort rund 180 Mitarbeiter. Sie entwickeln mit den neuesten Technologien Digitalisierungslösungen für die Getränkeindustrie, die beim Kunden messbaren Mehrwert schaffen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Connected Line. Die digitalisierte Linie liefert den Betreibern der Krones Anlagen, aber auch Krones, rund um die Uhr wertvolle Informationen, mit denen die Effizienz der Anlagen verbessert werden kann. Mit unserer Plattform Share2Act, einem Netzwerk aller an der Produktion beteiligten Mitarbeiter, Maschinen und IT-Systemen, lassen sich beim Kunden Abläufe verschlanken, Kommunikationswege verkürzen und Stillstandzeiten reduzieren.

    Das Unternehmen wird auch künftig unverändert stark in den Bereich Digitalisierung investieren. Die Syskron mit ihren agilen Töchtern wird weiterhin attraktive Softwarelösungen und tragfähige digitale Geschäftsmodelle entwickeln und diese möglichst schnell in der Getränke- und Lebensmittelindustrie etablieren.

    Preiserhöhungen und der Ausbau des Global Footprint sollen Ertragskraft stärken

    2018 haben wir unsere Ziele für die Profitabilität nicht erreicht. Der Grund hierfür lag hauptsächlich in den stärker gestiegenen Aufwendungen für Personal und Material. Darüber hinaus belasteten Aufwendungen für Reorganisationen und Akquisitionen das Ergebnis. Die Kosten für Material zogen an, weil die Lieferanten wegen der boomenden Wirtschaft erhebliche Preissteigerungen durchsetzen konnten. Zugleich verharrten die Absatzpreise auf den Märkten von Krones seit Jahren auf stabilem Niveau. Damit Krones trotz steigender Material- und Personalkosten weiterhin innovative Produkte und Dienstleistungen mit bester Qualität anbieten kann, erhöhte Krones zum 1. Mai 2018 die Preise um durchschnittlich 4,5 % für alle Maschinen der Abfüll- und Verpackungstechnik sowie der Prozesstechnik. Um die Kostensteigerungen zu einem Teil kompensieren zu können, sind diese Preiserhöhungen erforderlich.

    Krones Global Footprint

    Krones Global Footprint

    Krones plant die Profitabilität, trotz des Rückschlags 2018, in den kommenden Jahren zu stärken. Ein wichtiger Baustein hierfür ist, dass wir auch in der Abfüll- und Verpackungstechnik die weltweite Präsenz, also den Global Footprint, vergrößern. Bislang erzielen wir einen geringen Teil der Wertschöpfung im Ausland, obwohl wir fast 90 % des Umsatzes außerhalb Deutschlands erwirtschaften. Durch den Aufbau einer Lieferkette in China und Ungarn sind wir in der Lage, die Personal- und Materialkosten mittelfristig zu senken.

    Auch mit dem nächsten Schritt in der Modularisierung der Produkte unseres Kernsegments wollen wir den starken Anstieg der Materialkosten reduzieren. Zum einen werden wir den Modularisierungsgrad weiter erhöhen und somit die Komplexität unserer Maschinen und Anlagen verringern. Das sollte sich in einem niedrigeren Materialkostenanteil widerspiegeln. Zum anderen werden wir die Bauweise unserer Module vereinfachen, so dass mittelfristig auch Lieferanten vor Ort unsere Anforderungen erfüllen können. Das erhöht den Wettbewerb und sollte zu attraktiveren Einkaufspreisen führen.

    Wichtig für die Ertragskraft von Krones ist unser Service-Geschäft. Die Nähe zum Kunden ist hierfür der entscheidende Erfolgsfaktor. Daher werden wir weltweit unser Netz von Service- und Vertriebsniederlassungen noch enger knüpfen. Die Herausforderung hierbei ist, genügend qualifizierte Mitarbeiter aus den Regionen für Krones zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Krones investiert daher kräftig in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter vor Ort, um der in den Emerging Markets vergleichsweise hohen Fluktuation entgegenzuwirken.

    Hohe Wachstumsinvestitionen im In- und Ausland

    Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben muss Krones investieren – in seine deutschen Standorte genauso wie in die internationale Präsenz. Im Inland werden wir in den kommenden Jahren rund 190 Mio. € investieren. Damit wollen wir die internen Produktionsschritte, die Prozesse, die Organisation und die Logistik so weit wie möglich digitalisieren und automatisieren und dadurch die Produktivität und Effizienz deutlich steigern. Das hohe Investitionsvolumen im Inland zeigt: Deutschland bleibt für Krones zentraler Entwicklungsstandort für innovative Maschinen, Anlagen und Services.

    Wir werden aber auch im Ausland kräftig investieren. Neben der bereits erwähnten neuen Fabrik in Ungarn bauen wir auch unsere internationalen Service-Center und Engineering-Hubs weiter aus.

    Gesunde Finanz- und Kapitalstruktur gibt Sicherheit

    Mit einer Nettoliquidität von 215 Mio. € und einer Eigenkapitalquote von 43,2 % hat Krones weiterhin eine solide Finanz und Kapitalstruktur. Das Unternehmen verfügt über ausreichend Kapital und finanziellen Spielraum, um Wachstumsinvestitionen und mögliche Firmenzukäufe zu stemmen sowie die Anteilseigner über Dividendenausschüttungen am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen. Unsere Dividendenstrategie sieht vor, dass wir 25 bis 30 % des erzielten Gewinns an die Anteilseigner ausschütten.

    Working Capital besser managen

    Mit der Entwicklung unserer dritten Zielgröße, dem Working Capital im Verhältnis zum Umsatz, ist Krones nicht zufrieden. Diese Kennzahl lag 2018 bei 27,3 % und damit von unserer Zielgröße 22 % entfernt. Daher wollen wir in den kommenden Jahren beim Working Capital Fortschritte erreichen und haben hierfür kurz- und mittelfristige Maßnahmen festgelegt. Mittel hierfür sind höhere Anzahlungen der Kunden, eine schnellere Fertigstellung in der Außenmontage sowie eine optimierte Vorratshaltung. Diese sollen das Working Capital im Verhältnis zum Umsatz verringern. Je weniger Mittel im Working Capital gebunden sind, desto mehr Kapital steht für Investitionen zur Verfügung. Jeder Prozentpunkt, um den wir diese Kennzahl verbessern, steigert unsere Liquidität um rund 40 Mio. €.

    Mitarbeiter sind Basis für nachhaltigen Erfolg

    Wie erfolgreich Krones agiert, hängt maßgeblich von den Mitarbeitern ab. Sie sind dafür verantwortlich, dass unsere Kunden mit unseren Produkten und Services zufrieden sind.

    Daher investiert Krones stark in die Aus- und Weiterbildung der Belegschaft. Aber es geht auch darum, das vorhandene Wissen und die Netzwerke im Krones Konzern noch effizienter zu nutzen. Jede verzögerte Entscheidung oder verloren gegangene Information kostet wertvolle Zeit. Mit direkten Kommunikationswegen halten wir mit der Dynamik der globalisierten und digitalisierten Märkte Schritt.

    Krones wird die Belegschaft in den kommenden Jahren international weiter aufstocken, um die Wachstumschancen des Marktes zu nutzen. Speziell in den Emerging Markets wollen wir Mitarbeiter für Krones gewinnen. Hier haben wir mit unseren Ausbildungscentern in Afrika, China und Südamerika eine gute Basis gelegt. Je mehr Mitarbeiter wir aus der jeweiligen Region für unsere internationalen Standorte gewinnen, umso näher sind wir am Kunden und am jeweiligen Markt. So erkennen wir Trends und Entwicklungen frühzeitig und steigern so die Kundenzufriedenheit.

    Mitarbeiterentwicklung in den Emerging Markets 2013 – 2018

    Jahr Südamerika Afrika Asien/Pazifik GUS/Osteuropa China Gesamt
    2013 485 339 400 132 325 1.681
    2014 501 363 453 136 385 1.838
    2015 519 376 502 147 451 1.995
    2016 549 386 602 155 508 2.200
    2017 581 393 734 172 608 2.488
    2018 637 452 830 213 716 2.848

    Krones wird aber auch in Deutschland und Westeuropa weiter in die Belegschaft investieren. Der Mitarbeiteraufbau wird in dieser Region allerdings weniger dynamisch vonstattengehen.

    Das Steuerungssystem von Krones

    Das Management von Krones steuert den Konzern und die zwei Segmente vorrangig anhand folgender finanzieller Leistungsindikatoren:

    • Umsatz
    • EBT-Marge (Ergebnis vor Steuern im Verhältnis zum Umsatz)
    • Working Capital im Verhältnis zum Umsatz

    Um unsere Marktposition zu festigen und Größenvorteile zu nutzen, streben wir ein Umsatzwachstum über dem Marktdurchschnitt an.

    Das Ergebnis vor Steuern (EBT) ist eine wichtige Ertragskennziffer. Aus dem EBT muss der Konzern die Steuern und Dividenden zahlen sowie die Investitionen tätigen. Die Profitabilität, gemessen an der EBT-Marge, ist eine der zentralen Ziel- und Messgrößen. Sie gibt an, wie hoch die Ertragskraft des Unternehmens bezogen auf den Umsatz ist. Für den Konzern ermitteln wir die Zielmarge als gewichteten Durchschnitt der zwei Segmente.

    Unsere dritte Steuerungsgröße ist das Working Capital im Verhältnis zum Umsatz, die auf Konzernebene ermittelt wird. Das Working Capital, also das betriebsnotwendige Kapital, errechnet sich wie folgt: (Vorräte + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen + geleistete Anzahlungen) – (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen + erhaltene Anzahlungen). Diese Kennzahl gibt an, wie viel Kapital zur Finanzierung des Umsatzes eingesetzt werden muss. Je niedriger diese Kennzahl, um so weniger Kapital ist gebunden und um so mehr finanzieller Spielraum besteht für eine anderweitige Verwendung der liquiden Mittel.

    Weitere wichtige Finanzkennzahlen

    Zusätzlich zu den oben aufgeführten Steuerungsgrößen ist für Krones das EBITDA, also das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen, eine wichtige Kennzahl. Zudem orientieren wir uns am Free Cashflow (Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit abzüglich Cashflow aus der Investitionstätigkeit) und am ROCE (Return on Capital Employed), der sich aus dem Verhältnis von EBIT zur durchschnittlichen Nettokapitalbindung errechnet.

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